Среди сотрудников российских компаний 32% сталкиваются с конфликтами на работе. С 2021 года ситуация улучшилась, но незначительно – 4 года назад о конфликтах в рабочих коллективах сообщали 35% респондентов. Данные исследования опубликовал портал для поиска работы hh.ru. Согласно итогам этого опроса, наиболее подвержены конфликтам коллективы специалистов в сфере медицины, фармацевтики и юриспруденции. Причём чаще всего сотрудники конфликтуют со своим непосредственным руководителем, а споры с равными по статусу коллегами встречаются немного реже. Психологи констатируют, что конфликты в рабочем коллективе не просто ухудшают эмоциональное состояние сотрудников, но и напрямую негативно влияют на мотивацию к трудовой деятельности, а значит и на финансовые показатели компании. В текущих экономических условиях уже треть российского бизнеса стала убыточной, поэтому любой фактор, влияющий на эффективность компании, имеет особенно большое значение. 

О том, как работать с конфликтами и что необходимо сделать руководителю, чтобы улучшить эмоциональный климат в команде, изданию «Гражданские силы.ру» рассказала основатель ООО «Бизнес-поддержка» Наталья Гуделева.

— По вашему опыту, часто ли в коллективе бывают конфликтные ситуации? Приходится ли выступать в качестве медиатора или вы стараетесь не принимать участия в конфликтах сотрудников?

— Думаю, в любом коллективе конфликты возникают, и достаточно часто. А так как на работе мы проводим почти треть активного времени суток, то, конечно, конфликтные ситуации неизбежны. На мой взгляд, важно, чтобы конфликт был управляемым. Необходимо уметь выйти из него конструктивно, понять источник проблемы и найти верные пути решения. Конечно, для этого необходимо изучить природу конфликтов, их причины, алгоритмы взаимодействия сторон и уже потом способы их избегания. Безусловно, любой конфликт затягивает. И здесь очень важно не реагировать эмоционально, ведь эмоциональная реакция в противовес рациональной происходит из-за отсутствия должного знания и порой может привести к ошибочным, даже неисправимым решениям. Медиация — это всегда некий компромисс и в то же время своего рода давление, когда обеим сторонам приходится чем-то жертвовать, чтобы прийти к договоренности. Я считаю, что сотрудники должны действовать по-взрослому, с должной мерой ответственности за ситуацию. Поэтому мы предпочитаем объяснять им природу конфликтов и эффективные пути взаимодействия в таких ситуациях. Недавно, например, проводили обучение на данную тему, приглашали эксперта-психолога.

— Получается ли выявить слишком конфликтных людей на этапе собеседования?

— Скажу честно — со стопроцентной точностью это сделать практически невозможно. Собеседование — это ситуация, где кандидат старается показать себя с лучшей стороны, и прямым вопросом «Вы конфликтный?» — ничего не узнаешь. Но мы смотрим на «красные флаги». Например, когда человек в ответах постоянно винит в проблемах бывших коллег, а не говорит о конструктивных решениях. Мы задаем вопросы о прошлом опыте и гипотетических сложных ситуациях, чтобы увидеть стиль общения. Цель — не поставить диагноз, а оценить, насколько стиль мышления человека совместим с нашей командой.

— Каковы, на ваш взгляд, главные ошибки руководителя при взаимодействии с сотрудниками? Что вы можете посоветовать другим руководителям?

— В первую очередь – эмоциональная реакция. Она в целом не конструктивна, а в конфликтных ситуациях – особенно при том, что напряженный ситуативный фон ей достаточно способствует. Поэтому важно не дать эмоции втянуть себя в конфликт и рационально оценить происходящее. Второе – не занимать однозначно чью-то сторону, становясь «спасителем» для одних и «палачом» для других. В этом случае руководитель выступает в роли строгого «родителя», а сотрудники – в роли «непослушных детей». С одной стороны, такое поведение способствует тому, что сотрудники сбрасывают с себя ответственность за произошедшее и очень быстро привыкают поступать аналогично и в последующем, с другой — такой подход носит деструктивный характер, так как одна из сторон чувствует себя побежденной, уязвленной, а это негативно влияет на эффективность рабочего процесса. Важно обучать сотрудников, мотивировать их решать конфликты самостоятельно, рационально, с должной ответственностью.

— Что по-вашему более эффективно при работе с коллективом – условный «кнут» или «пряник»?

— Исторически сложилось, что у нас никогда не было так называемой отрицательной мотивации, с позиции «кнута». Хотя многие «коучи» советуют чередовать эти приемы. На мой взгляд, это приводит к усилению тревожности, расшатыванию нервной системы сотрудников, и как следствие – к снижению эффективности их работы. Получается, что такой механизм провоцирует страх, а это самое деструктивное состояние. Кстати, слово «мотивация» означает побуждение к действию. А действие должно быть эффективным. Страх не может побуждать к эффективному действию. К эффективным действиям должно приводить понимание цели, для чего мы приходим на работу и осуществляем те или иные действия. И, конечно, важно, чтобы эти действия оценивались как значимые самим работником, в таком случае мотивация будет внутренней, а внешние мотивационные стимулы будут ее лишь дополнять и усиливать. И здесь, конечно, опять мы приходим к необходимости обучения сотрудников, к формированию тонкой мотивационной настройки.

— Влияет ли эмоциональный климат на финансовые результаты?

— Да, конечно, самым прямым образом. А в нашем случае особенно. Ведь коллектив по большей части женский, а женщины, как считается, более склонны к эмоциям. Негативная эмоция всегда снижает мотивацию, а значит и финансовые показатели. Очень важно задать позитивный настрой с утра, ведь как день начнётся, вероятнее всего, так он и пройдёт. Поэтому важно, чтобы начало дня было позитивным. В нашем коллективе руководители всегда проводят с утра небольшие планерки, которые скорее являются мотивирующими, заряжающими. Сотрудников хвалят за достигнутые результаты прошлого дня, пусть даже незначительные. Важно также, чтобы позитивный настрой сохранялся в течение целого рабочего дня. Поэтому руководители коммуницируют с сотрудниками, чутко реагируют на изменение их настроения. 

— Проводите ли вы для коллектива какую-то просветительскую работу и есть ли в этом необходимость? 

— Да, конечно. Особенно актуально этот вопрос встал, когда мы столкнулись с уходом сотрудников, по факту связанным с воровством. Мы глубоко задумались над данной проблемой и пришли к выводу, что в части просветительской работы необходимо комплексное решение. С одной стороны, необходима работа с кадрами, их воспитание, формирование правильных ценностей, жизненных ориентиров, и как результат – высокая нравственность и зрелое мировоззрение членов коллектива. С другой стороны, это формирование команды, ведь человек не существует отдельно от социума или трудового коллектива. Такой подход к вопросу просвещения, безусловно, положительно влияет на внутренний климат коллектива и лояльность сотрудников. Обучение в первую очередь должно быть направлено на формирование понимания, что единственным способом продуктивной жизни является работа на благо других, а не действия в сугубо личных интересах. И конечно, работа с коллективом влияет на эффективность показателей, в том числе финансовых результатов компании. Ведь когда личные цели каждого гармонично встраиваются в общую цель команды и компании, рождается эффект синергии, что отражается и на конечных результатах. 

— С каких направлений, на ваш взгляд, стоит начинать просветительскую работу? Какие вопросы больше интересуют рядовых сотрудников и руководителей?

— Я считаю, что начинать нужно с самых истоков. То есть не с «прокачки» профессиональных качеств, а с фундаментальных жизненных ценностей, на базе которых строится социальные коммуникации людей, в том числе в трудовом коллективе. Важно понимать, как устроен мир и на каких принципах происходит взаимодействие человека с ним. Сотрудники должны знать, для какой цели осуществляются те или иные действия, и уже на базе этих знаний знакомиться с инструментами и порядком их применения. Вопросы, которыми интересуются сотрудники, совершенно разные, связанные как с личной мотивацией, жизненными целями, так и с коммуникациями, взаимодействием с членами коллектива. Многих волнуют темы конфликтов, немало вопросов, связанных с различными чувствами – тревожностью, страхом, эмоциональным выгоранием. Руководители в этом случае мало отличаются от рядовых сотрудников. Вопросы, как правило, примерно одинаковы, что еще раз подчеркивает их важность не только в трудовой деятельности, но и в целом по жизни. Но кроме вышеназванных тем, руководителей интересует тема лидерства. Они хотят понимать, кто такой лидер и какими качествами он должен обладать. Можно ли развить в себе эти качества и как эффективно взаимодействовать с коллективом.

— Что вы можете посоветовать другим собственникам компаний, для которых команда является основным активом бизнеса?

— Наверное я бы сделала акцент на том, что забота о кадрах начинается с их воспитания. Сотрудники сначала должны получить определенные знания о целях трудовой деятельности и путях их достижения наиболее эффективным способом. Тогда получится выстроить успешный диалог, в котором стороны понимают друг друга и говорят на одном языке, определить общие командные цели и достигнуть высокоэффективных показателей. Важно создать систему мотивации, позволяющую преодолевать выгорание, направленную на приоритет работы и реализации себя в эффективной трудовой деятельности.